Confidencialidade?
Nos últimos meses tenho frequentado muitos aeroportos e cafés (como o Starbucks) em reuniões com clientes e colegas de trabalho, e me assusta a total falta de critério com que as pessoas falam e exibem abertamente informações ditas “confidenciais”.
Fico pensando se simplesmente se esquecem que estão em um ambiente público, ou se não desconfiam que eu poderia ser um concorrente ou cliente em potencial. Vou relatar três exemplos de casos reais que presenciei e que ilustram a minha linha de pensamento:
Como eu disse anteriormente, é claro que a maioria das pessoas nem desconfia que ali, perto delas pde estar um concorrente ou potencial cliente, mas sim, isso pode acontecer e pode ser mais comum do que as pessoas imaginam!
Acho que está na hora das pessoas refletirem um pouco mais sobre onde e como andam divulgando informações.
Ferramentas de TI para pequenas empresas
Ter boas ferramentas para controlar a empresa, o relacionamento com clientes e as vendas não é privilégio somente para as grandes empresas. Existe hoje uma grande diversidade de ferramentas gratuitas para que o pequeno empresário possa gerenciar seu negócio.
Nesta situação, não existe “milagre”: é necessário baixar e instalar mais de uma opção de aplicativo e verificar qual se adequa melhor à sua empresa. Recomendo, além dos tradicionais “contas a pagar e receber e controle de estoque”, ter também em sua empresa um pequeno CRM, para controlar os clientes mais relevantes e manter um banco de dados confiável sobre os mesmos.
Outra opção existente, são os aplicativos “na nuvem” ou “Cloud Computing”, como o Salesforce e o Google Apps. Para utilizá-los, é necessário que a empresa disponha de uma boa infraestrutura de conexão à internet.
Para o pequeno empresário, que deseja investir um pouco mais, existem também ERPs mais acessíveis, criados especificamente para micro e pequenas empresas. Nesta categoria, podemos citar o SAP Business One, Cigam, dentre outros.
Enfim, opções para conseguir “equipar” a sua empresa e ter acesso a informações não faltam.
Varejo – As pequenas avançam
Na edição de 18 de Maio de 2011, a revista Exame traz uma reportagem bastante interessante sobre o Varejo brasileiro, nas primeiras páginas ressaltando o crescimento vertiginoso das consideradas “médias” do setor, como Supemercados BH, Cybelar, Salfer e Big Ben.
Interessante notar a regionalização destas empresas, e notar as diferentes estratégias que adotaram para ganhar espaço no mercado. Por exemplo, a Cybelar ganha espaço no interior de SP, mesmo com concorrentes de peso nas mesmas cidades como as Casas Bahia, Magazine Luiza e PontoFrio. Um dos pontos identificados para esse êxito são alguns pequenos diferenciais no atendimento ao cliente, com um atendimento mais personalizado, que se mantém mesmo com o crescimento da rede de lojas. A Cybelar tem hoje 86 lojas e cerca de 1.800 funcionários.
É essencial para a manutenção deste tipo de atendimento que essas empresas busquem, o quanto antes, manter essa diferenciação através de ferramentas que as apoiem a conhecer os seus consumidores e terem acesso à informação em tempo real. Criar uma identidade própria, sem copiar necessariamente os exemplos de êxito dos grandes varejistas também se torna um diferencial competitivo para este tipo de empresa.
Geração de Conhecimento na Empresa – Parte II
Em continuação ao post anterior, vou falar um pouco mais sobre a Geração de Conhecimento na Empresa, e como criar ferramentas para possibilitar a espiral do conhecimento.
Nas empresas brasileiras, temos ainda pouco costume (ou cultura) de transformar o conhecimento tácito em explícito. Raramente, as experiências pessoais ou exemplos bem sucedidos são corretamente documentados ou transformados em “padrões”. Alguns mecanismos de fácil e rápida implantação podem facilitar e acelerar o compartilhamento de conhecimento nas empresas:
Torne formal o processo de compartilhamento do conhecimento: reunir interessados em compartilhar experiências ou conhecimento em um foro formal na empresa, pode ser um meio de conseguir reunir as experiências e documentá-las. 2 horas semanais para esses encontros, com um mediador e uma pessoa responsável por documentá-los é mais do que suficiente.
Um bom meio para viabilizar este processo é trazer problemas reais da empresa que necessitam ser resolvidos e debatidos, e integrar neste espaço pessoas de diferentes departamentos e áreas, e até mesmo de outras filiais.
Crie ferramentas que facilitem o compartilhamento do conhecimento: desde recursos simples como criar planilhas ou documentos compartilhados no Google docs, até wikis e intranets corporativas podem ser utilizadas com esse fim. Incentivar o uso dessas ferramentas também é importante. “Falta de tempo” não é desculpa, afinal de contas muitas vezes as pessoas perdem horas no trabalho checando seus e-mails pessoais, twittando ou tomando café. 15 minutos diários para compartilhar ou ler algo não é um grande esforço.
Incentive a troca de experiências, e traga conhecimento externo para a empresa: muitas vezes, consumidores, amigos ou parentes dos funcionários de sua empresa podem trazer idéias e conhecimentos valiosos para dentro de sua organização. Incentive este debate, e crie mecanismos ou foros que facilitem isso.
Com iniciativas simples como essas, você pode iniciar a criação de um ambiente favorável a geração de conhecimento na sua empresa.
Vale lembrar o quão importante é que a formalização e documentação dessas experiências para que a empresa consiga se retroalimentar, tanto com as iniciativas bem e mal sucedidas.
Varejo – A evolução dos formatos de loja
Os formatos de loja no varejo estão em constante mudança, e as lojas como conhecemos hoje tendem cada vez mais a desaparecer e se reinventarem. O uso cada vez maior de redes sociais, dispositivos móveis e internet para efetuar as compras. Nota-se, por exemplo na Europa, a presença cada vez maior de praças de alimentação nas grandes lojas de departamentos, como Printemps e El Corte Inglés. Isso se deve à característica dos consumidores que frequentam essas lojas, normalmente utilizando transporte público e permanecendo tempo maior na loja, focando-se na experimentação das mercadorias e, algumas vezes, adquirindo poucos bens na loja física e depois os adquirindo online, no conforto do lar.
Olhar para os mercados maduros é claramente um sinal do que virá ao Brasil nos próximos anos. Lojas de variedades como as Lojas Americanas, simplesmente sumiram em mercados maduros, e sobrevivem nos novos mercados latino-americanos.
Na África, começam a surgir os primeiros grandes Shopping Centers, praticamente 3 ou 4 décadas após o formato aparecer na América do Norte e até mesmo no Brasil.
Muitas empresas de bens de consumo viram na abertura de operações de varejo seu caminho para a solidifação de sua marca e aumento de seus lucros e capilaridade, como por exemplo a Hering fez de forma extremamente eficiente no Brasil. Sendo através de suas lojas próprias ou de franquias.
Uma das grandes tendências no varejo do futuro, creio eu, será o uso cada vez mais extensivo da inteligência analítica para delinear o perfil de consumo dos frequentadores de determinada loja ou região de lojas para, cada vez mais, trabalhar no conceito de “just-in-time”, disponibilizando nas lojas somente o que será consumido em um curto prazo de tempo, reduzindo principalmente os estoques e problemas com perecibilidade. Sem esquecer, claro, do uso cada vez maior de múltiplos canais para venda.
Faturamento da Oferta Mobile da Ci&T deve ser triplicado em 2011
Área será responsável por 3% do faturamento da Companhia este ano, podendo chegar aos R$ 4 milhões. A previsão é que, em três anos, a empresa seja a maior do Brasil no desenvolvimento de sites e aplicações mobile
Dois importantes cases de mobile desenvolvidos pela Ci&T (http://www.cit.com.br), multinacional brasileira de TI referência em inovação, foram apresentados, em São Paulo, durante o principal evento da área de marketing digital, o ProXXima 2011. Os cases do desenvolvimento do Portal Exame e do game para iPad Sprite City, da Coca-Cola, são apenas dois dentre outros projetos que impulsionaram o crescimento da área de Mobile da Ci&T, criada no início de 2010. Com o aquecimento do mercado, a Companhia está investindo na internacionalização da oferta, que deve crescer 300% este ano. “Mantendo o ritmo atual de crescimento, e com o aumento dos projetos internacionais, em três anos a empresa deve ser a maior do país no segmento”, afirma Mauro Oliveira, diretor de negócios e responsável pela área de inovação da Ci&T.
Japão e Estados Unidos, além, é claro, do Brasil, são os lugares onde a Ci&T quer consolidar a oferta, que está alicerçada no desenvolvimento de projetos de marketing digital e no mercado corporativo de mobilidade, com aplicações que se integram a softwares de gestão. Isso porque esses países são referência na geração e adoção de inovações tecnológicas, além de serem mercados estratégicos para a Ci&T. De acordo com Oliveira, “metade da receita da área deve vir de fora do país”.
No Brasil, a Companhia já conquistou uma importante cartela de clientes, com grandes marcas que buscam engajar seus consumidores e gerar valor para o negócio, por meio do uso interativo e único de tecnologias inovadoras. Entre eles: Coca-Cola, Abril e Grupo Pão de Açúcar. A empresa oferece consultoria e desenvolvimento de aplicações, marketing digital, aplicativos móveis e cloud computing: “soluções completas e competência end-to-end”. O laboratório Mobile da Ci&T foi criado em abril de 2010. A área recebeu um investimento de R$ 2 milhões e já estabeleceu parcerias com centros de pesquisas e universidades.
Conheça os principais projetos Mobile desenvolvidos pela Ci&T
- Grupo Pão de Açúcar
Projeto de M. Commerce para as bandeiras Ponto Frio.com, Extra.com e Casas Bahia.com – O desafio era proporcionar uma experiência de compra online prática e segura para uma das mais importantes marcas de varejo do país. Elaborado com tecnologia de ponta, oferece transações seguras, armazenadas e trafegadas de forma criptografada. O layout do aplicativo também foi idealizado pela Ci&T.
“Oferecemos aos nossos clientes a comodidade de pesquisar, obter informações, realizar desejos, tudo por meio do celular. Entendemos que a mobilidade é uma das evoluções do formato de e-commerce e vemos a Ci&T como um parceiro de peso para viabilizarmos essas inovações”, explica Vicente Rezende, diretor de marketing do Pontofrio.com.br
- Portal Exame, Abril
O desafio era prover uma experiência única para o usuário, com funcionalidades web 2.0, aumentar page views e unique visitors. O resultado foi o desenvolvimento do site a criação do CMS, de acordo com as necessidades do negócio. Novas funcionalidades foram implantadas com o objetivo de construir um portal comparado aos maiores portais do mundo de negócios, economia, tecnologia e finanças.
“O papel da Ci&T nesta empreitada foi fundamental ao prover profissionais gabaritados que auxiliaram com a engenharia de valor do produto e arquitetura da solução, além de implementar o software propriamente dito. Creio que foi um dos projetos mais bem sucedidos do último ano”, ressalta Ricardo Sazima, gerente de tecnologia da Abril.
- Coca-Cola, Sprite City
O desafio era aumentar o engajamento e fortalecer a comunicação da marca Sprite com seus consumidores. O Sprite City foi idealizado e desenvolvido em pouco mais de um mês. Recebeu o prêmio FWA, uma das mais reconhecidas premiações de iniciativas criativas na internet.
“Na Ci&T encontrei um modelo vencedor de parceria, onde o cliente sabe que receberá total apoio e comprometimento do time de trabalho”, afirma Adriana Knackfuss, Interactive Marketing Manager da Coca-Cola.
Transformação de Negócios
O crescimento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas e a globalização das atividades exercem uma forte pressão no comando das empresas, trazendo com isso uma necessidade cada vez maior de mudanças nos focos de atuação e um comprometimento cada vez maior das atividades da empresa com a visão e objetivos estratégicos que são constantemente definidos e redefinidos em função dos movimentos do mercado.
A transformação de negócio, em sua essência, é definida como uma combinação de estratégia, processos, mudanças organizacionais e desenvolvimento de tecnologias focadas numa visão clara, resultando numa significativa mudança na empresa e claros benefícios financeiros.
Outsourcings, BPOs, fusões e aquisições, investimento em inovação e redução de riscos são apenas alguns exemplos de mecanismos que são utilizados para a transformação de negócios nos dias atuais. Uma dos grandes objetivos destes programas é “como fazer mais, com menos”.
Podemos elencar oito elementos-chave para a estratégia em programas de transformação de negócio:
Escopo e Alternativas: Quais caminhos para o nosso objetivo são os melhores a serem seguidos?
Target model: Como sua organização irá trabalhar para atingir as estratégias de negócio?
Estabelecer capacidades: Como utilizar todas as capacidades da sua equipe? De quais novas capacidades irá precisar?
Governança: Como sua organização irá estruturar as necessidades de mudança? Como irá estabelecer a governança destes cenários?
Ecossistema: Como irá impactar seus parceiros de negócio?
Energizar as pessoas: Como você irá mobilizar, motivar e comunicar a sua equipe?
Business Case: Como você irá registrar, acompanhar e gerenciar o progresso e realizações?
Desenho da Estratégia: Como você irá quebrar esta jornada em etapas menores? Como serão feitos os replanejamentos para acompanhar mudanças?
Ao empreender este tipo de transformação, é preciso ter em mente a necessidade do apoio de toda a liderança da empresa e todas as decisões devem ser claramente e exaustivamente comunicadas a toda organização, em todos os níveis, pois o apoio de todos os setores e níveis da empresa é essencial para o sucesso deste tipo de programa.
Por fim, a melhor maneira de medir o sucesso ou fracasso de um programa de transformação é através de números: crescimento das vendas e da rentabilidade da organização e geração de valor para os seus acionistas e também através de benefícios intangíveis, como um alto índice de satisfação dos consumidores e fortes índices de inovação da empresa.
Um caso muito interessante de transformação de negócio pode ser observado nas grandes mudanças que a Philips sofreu nos últimos 10 anos, se reinventando como uma empresa mais flexível e inovadora, criando soluções e produtos com alto valor agregado, influenciada principalmente pela concorrência asiática de empresas como LG e Samsung. As mudanças que o setor varejista vem sofrendo nos últimos anos, principalmente após o advento da internet também são sinais dessas transformações.
Exemplos como esse mostram como gigantes do mercado têm de se reinventar e sempre acompanhar os movimentos do mercado e da concorrência para não morrerem.
Geração de Conhecimento na Empresa
Segundo Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, da Universidade de Hitotsubashi, o conhecimento organizacional é gerado em uma espiral que alterna o conhecimento tácito (que compreende a experiência, o “saber fazer”) e o conhecimento explícito (ou o conhecimento formal, através de livros, manuais, etc…). Para eles, a combinação dos dois tipos de conhecimento é a mola propulsora para a organização que deseja gerar conhecimento.
Em seu livro “Gestão do Conhecimento”, eles contam uma história interessante sobre um engenheiro japonês, membro de uma equipe que estava construindo uma máquina de fabricar pães: ele resolveu virar aprendiz do melhor padeiro da cidade e entender como este abria a massa e a assava, para “copiar” esse conhecimento tácito e adaptá-lo à maneira que a máquina iria faze-lo, tornando esta máquina mais eficiente e sem queimar os pães, como estava acontecendo nos primeiros testes …
O engenheiro em questão conseguiu adaptar o que havia aprendido com o padeiro, conseguindo fazer com que a máquina abrisse e assasse perfeitamente a massa dos pães.
Abaixo, a figura ilustra o que Nonaka e Takeuchi explicam em seu livro:
Um grande desafio nas empresas brasileiras é como criar as ferramentas corretas de colaboração entre a equipe (e as equipes) para que essa espiral de conhecimento possa fluir. Existe uma grande diferença entre os profissionais brasileiros e os japoneses. Ainda hoje no Japão não é incomum o profissional trabalhar boa parte de sua vida profissional em uma única empresa, passando por diversos departamentos e acumulando conhecimento sobre a organização.
Por outro lado, a rotatividade dos profissionais brasileiros pode ser também uma interessante maneira de trazer o conhecimento externo (bons e maus exemplos) e de seus concorrentes, para contribuir com a geração do conhecimento organizacional nas empresas brasileiras.
Aqui está, portanto, o paradigma de que as empresas brasileiras se deparam: como criar os foros e ferramentas adequadas para que possam tornar-se empresas geradoras de conhecimento.
SAP – ASAP Focus – Metodologia
Abaixo, seguem as fases da metodologia ASAP Focus para implantação do SAP (normalmente, em empresas middle-market).
Conforme já expliquei anteriormente, no pacote SAP Business All-in-one, a implantação é executada de forma mais acelerada, pois o pacote traz os cenários de negócio já pré-configurados nativamente, bastando a equipe de projeto verificar a aderência dos processos no SAP aos processos da empresa, ou então alterar estes.
Outra vantagem dos pacotes All-in-one é que diversos cenários de indústria (os chamados “industry solutions”) já estão disponíveis para acelerar a implantação atendendo aos processos “core” (padrão) da empresa, como por exemplo o All-in-one de Retail (Varejo) que já está totalmente adequado aos cenários de varejo do Brasil.
Varejo Multicanal
A necessidade cada vez mais premente dos varejista em criar diferente canais para venda tem de estar calcada em uma estratégia de gestão e uniformização destes múltiplos canais.
Os grandes varejistas, principalmente, correm um grande risco de perderem esta uniformidade ao delegarem os diversos tipos de canais-de-venda a diferentes setores, sem que seja definida um conjunto padão de comunicação, identidade visual e discurso destes canais. Esta definição é muito importante para que o consumidor que está interagindo com os diversos canais não crie resistências a um ou outro canal ou sinta-se confuso com relação às diferenças entre estes mesmos.
Um exemplo muito claro disto, no Brasil, é a prática de preços diferentes entre as lojas online e as lojas físicas. Grande parte das vezes, as promoções online não são seguidas pelas lojas físicas e vice-versa. Isso acaba gerando um tipo de “canibalismo” entre canais que deveriam ser complementares. (Geralmente, isso se deve ao fato de que no Brasil as empresas online e tradicionais estão sob diferentes gestões).
A questão do multicanal deve ser encarada pelo varejista de forma integrada para que consiga alavancar cada vez mais negócios através de seus diferentes canais, sem perder sua identidade.
